广汇营销在经理室的领导下自2008年4月开始逐步完善公司内部的绩效考核制度，将工作绩效与个人的收入、职位升迁等紧紧挂钩。在公司形成了“绩优者上，绩差者下”的氛围。

    广汇营销作为一个销售公司，销售业绩始终是摆在第一位的，在这个销售业绩中并不仅仅指单纯的销售量，还包括了销售的利润指标、回款率及工作技能等等，而考核制度的核心也体现了这一点。公司按照部门及职位的不同，对销售一线人员设置了不同的KPI考核指标。其中销售量的指标占到了月薪资的40%，比重最高，利润指标的占比达到了10%，应收账款的占比达到了15%。根据公司的考核流程在每年年初公布公司新年度的销售及利润指标并分解至每个月，而在每月的月初（5日）会根据市场及品牌公司的最新动向公布当月度的销售及利润指标，而在这个指标中间，每个销售人员就会知道自己所销售的品牌在自己所在的销售渠道的各项指标要求，让每个人都明明白白的知道自己在这个月里该做些什么，该完成多少的销售指标。

    广汇营销作为一个经销商，其整个销售过程从订单的处理到货物的送达到货款的回收其中的环节远远多于品牌厂家，而这些环节也涉及到公司的各个部门，从销售部门到财务部门再到储运部门，部门与部门之间的衔接配合也显得尤为重要。公司为了加强对这些环节的控制，在绩效考核的设计中也加入了“关键控制点”的概念，在一些关键点尤其是跨部门的配合上设计了考核指标，用完善的制度和流程杜绝了可能出现的问题。

    公司在设计绩效考核流程之初就考虑到了人为因素对绩效考核结果的影响，所以一切的结果都是用数据说话，把能够量化的指标都选择量化，在公司现有的SKY营销系统中增加了考核的功能，例如销量、应收账款等在系统中直接就可以查询到，最大可能的消除人为因素的影响，体现“公开、公平、竞争”的原则。每个业务员可以在月底的时候根据系统提供的数据就算出自己这个月的收入情况。而公司也可以根据这样的数据来评估人员的工作。